Fundamentos generales de la resistencia al cambio organizacional

Es importante, antes de analizar la resistencia al cambio en las organizaciones, intentar establecer en base a distintos estudios realizados al respecto, que es aquello que buscan los trabajadores en sus empleos. De acuerdo con Hersey, Blanchard y Johnson (Hersey y Blanchard, 2012), estos elementos de mayor a menor importancia serían:

• Reconocimiento por el trabajo desempeñado.

• Implicación y sentimiento de participación en los procesos.

• Recepción de empatía hacia sus problemas personales.

• Estabilidad laboral.

• Adecuada remuneración económica.

• Interés de las tareas desempeñadas.

• Promoción laboral.

• Lealtad por parte de los directivos.

• Óptimas condiciones laborales.

• Disciplina.

Existe documentada bibliografía sobre el impacto que los cambios organizacionales producen en el trabajador y como este efecto tiene repercusión en la operatividad de la empresa y en el éxito o fracaso del cambio establecido. Estos efectos han sido especialmente estudiados en la era digital, en entornos empresariales e instituciones de índole diversa, incluidos los medios audiovisuales como el que nos ocupa. Habitualmente el impacto sobre el profesional de los cambios organizacionales se traduce en un fenómeno de rechazo que ha sido descrito bajo el epígrafe de “resistencia al cambio”.

A partir de los objetivos o deseos del trabajador mencionados ha sido establecido que, en un entorno de trabajo, los cambios más radicales, y que habitualmente conllevan rechazo inherente a los mismos o mayor resistencia, serían aquellos relacionados con el entorno físico, las condiciones de trabajo y los procedimientos.

En los escenarios descritos anteriormente vemos como esto es así. En la digitalización de Informativos de RTVE el principal rechazo fue al cambio de los procedimientos de trabajo de los redactores. En el proceso de la RDC en los CCTT los cambios afectaron también a dichos procesos de trabajo y, en ciertos casos, también al entorno físico a partir del establecimiento de nuevas sinergias de radio y televisión con unificación de redacciones físicas. Por último, durante la pandemia, los cambios ante los que se generó resistencia fueron fundamentalmente del entorno de trabajo.

Como bien han señalado diversos autores, la resistencia al cambio se produce a nivel de los sujetos y de las organizaciones. Por lo tanto, está condicionado muy directamente por la personalidad de los sujetos implicados, la sociedad y el modo en que se realiza el cambio que se rechaza (Robbins, 2004) (Chiavenato, 2004). En nuestros ejemplos hemos presentado como la edad o familiaridad con la tecnología digital de los profesionales que sufren el cambio juega un papel importante, y en el último ejemplo como el momento social experimentado, situación global de pandemia podría facilitar la asimilación de los cambios.

La resistencia al cambio puede manifestarse por parte de los trabajadores mediante diferentes formas, de un modo abierto como huelgas, realización de trabajo de menor intensidad o calidad o incluso con un franco sabotaje (Young, 2000). O a su vez, de un modo encubierto, a través de un absentismo incrementado, del aumento de errores profesionales por falta de implicación y/o motivación, de demoras en la realización de actividades etc. En el primer ejemplo se mostraban formas de rechazo abiertas como huelgas o paros parciales y la importancia que juega en la adaptación al cambio la negociación sindical y la habilidad de los líderes para resolver el conflicto. Con respecto a otras formas de rechazo más encubiertas, se ha de comentar que constituyen una de las expresiones más negativas de la resistencia al cambio pues están derivadas de una falta de motivación y por tanto de compromiso por parte de los trabajadores con las nuevas tareas (Hellriegel, Slocum, & Woodman, 1999) (Martínez, 2013). En los escenarios descritos estas formas de rechazo fueron minoritarias, dada la profesionalidad de los trabajadores de RTVE, pero han existido de forma puntual. Ninguna de las formas de oposición manifiestas logró en ninguno de los escenarios frenar la implantación del cambio.

La resistencia al cambio tiene su base en ocasiones en una relativa ignorancia sobre el proceso que se va a implantar por parte de los sujetos que lo rechazan. Esta ignorancia deriva, por una parte, de la falta de comunicación sobre el proyecto de cambio, si no se explica adecuadamente por parte de los ejecutores del cambio y/o equipos de Dirección en qué consiste y cuál será su impacto en los sujetos, será más difícil su aceptación. Por otra parte, el sujeto implicado puede tener visión exclusivamente parcial del cambio, es decir elaborar una visión negativa frente al mismo al valorar exclusivamente lo que el cambio implicará en su ámbito de influencia, como su grupo de trabajo o su actividad específica, sin valorar los beneficios globales del cambio para la empresa o institución.

Los sentimientos generados en los individuos que sufren el cambio suelen ser:

• Desacuerdo, basado como ya se ha comentado a veces en esquemas mentales cerrados o hábitos muy arraigados (Marshak, 2007).

• Incertidumbre ante los efectos del nuevo sistema.

• Pérdida de identidad o del marco de referencia que los individuos tenían previa al cambio. Los cambios que generan mayor resistencia son los que alteran de modo más significativo la dinámica previamente existente (Trader-Leigh, 2002). Esto es aún más manifiesto si el cambio implica una pérdida de cuota de poder o status para el profesional (Gross, 2013).

• El miedo a tener que trabajar más con las nuevas actividades que surjan.

Varios de estos aspectos han sido presentados en los escenarios descritos, fundamentalmente el miedo no tanto a trabajar más sino de un modo diferente que podría desviar al profesional de su marco de referencia o identidad. En los ejemplos presentados relacionados con el cambio digital, los profesionales presentaban una trayectoría de largo recorrido y se encontraban cómodos con una sistemática de trabajo en la que presentaban un adecuado rendimiento y con el cambio temían perder sus referentes.

Los sentimientos generados por el cambio, por analogía con un proceso de duelo han sido representados tradicionalmente de modo gráfico, tal y como puede apreciarse en la imagen 1, en varias etapas que son las siguientes (Kübler-Ross, 1971):

• Negación: se rechaza el cambio como mecanismo de defensa temporal, se asume que este no se está produciendo.

• Ira: en esta segunda etapa, no se puede continuar asumiendo la negación, es entonces cuando el sujeto se enfada con el cambio que está sucediendo y expresa un cierto sentimiento de injusticia ¿por qué me ha tocado a mí?.

• Negociación: en esta tercera etapa, el sujeto manifiesta sus quejas en privado o públicamente al proceso haciendo referencia a posibles atenuantes, si al menos se me hubiese consultado el cambio, se me hubiese compensado de algún modo etc.

• Depresión: la realidad del cambio ya es innegable, es una etapa de desaliento, donde el trabajador se cuestiona su propia competencia y autoestima. En esta etapa se reflexiona habitualmente sobre el proceso y es un paso previo a la aceptación del mismo.

• Aceptación del cambio. Tras el proceso de reflexión y maduración se llega a una aceptación del cambio. En ella el sujeto establece nuevos retos y objetivos dentro de su actividad profesional conformes a la nueva situación.

Fuente: http://activaconocimiento.es/curva-de-cambio/

Pese al impacto potencialmente negativo que puede tener el cambio organizacional en los profesionales implicados, el cambio en sí es imprescindible para el desarrollo de la organización para evitar caer en la obsolescencia (Sánchez-Galán, 2011). Existe evidencia empírica que demuestra que una de las principales estrategias de poder existentes en las organizaciones es el estar en una situación de conocimiento y de información actualizada a los tiempos (Koslowsky & Stashevsky, 2005). En el caso de RTVE como medio público audiovisual de referencia su adaptación a la era digital a través de sistemas es obligado para continuar siendo una empresa de primer nivel. Se muestran en los ejemplos citados datos objetivos sobre la operatividad conseguida con el cambio como el incremento de volumen de noticias asociados a la digitalización o la capacidad de continuar operando con normalidad en una emergencia sanitaria nacional.

Estrategias preventivas de la resistencia al cambio organizacional

Dado que el cambio es habitualmente necesario, cuanto más rápida y menos traumática sea la adaptación por parte de los profesionales, este se llevará a cabo de una manera más eficaz. Por ello, es importante conocer ciertas estrategias de prevención. Un aspecto fundamental dentro de la prevención consiste en adivinar las reacciones de los profesionales ante cambios como los citados para intentar reducir sus efectos negativos (Dauphinais & Pederson, 1995) puesto que "...la ignorancia sobre la íntima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma…" (Smith, 1997).

A la hora de establecer estrategias preventivas con el objetivo de intentar evitar los efectos negativos de la resistencia al cambio que afectan a los profesionales, tanto en cuanto a su satisfacción profesional como también a su rendimiento se plantean los siguientes puntos clave:

• Comunicar adecuadamente desde la Dirección la necesidad e importancia del cambio. Los líderes del cambio deben mostrar adecuadamente el conjunto de oportunidades que genera el cambio, tanto a nivel personal, como organizacional (Beslin y Reddin, 2004) (Vota & M, 2008).

• Conseguir una visión compartida, teniendo en cuenta las opiniones de los trabajadores frente al mismo.

• Comprometer a los líderes del cambio con el mismo.

• Crear equipos de trabajo dinamizadores del cambio los denominados action teams.

• Definir objetivos y metas realistas con puntos bien definidos y mecanismos de control de los mismos.

• Evitar que la urgencia distraiga el foco de atención de los aspectos más importantes del cambio.

• Facilitar la participación de los trabajadores en el desarrollo del mismo y revisar el sistema de refuerzos positivos y negativos para atenuar el riesgo de errores (Chiavenato, 2005).

• Ser indulgente con los posibles errores iniciales, especialmente de aquellos trabajadores más implicados y motivados con el cambio.

• Establecer sistemas de control que permitan un seguimiento continuo del desarrollo del proceso y sus efectos en la satisfacción profesional de los trabajadores.

En los escenarios citados el profesional fue poco informado de la decisión del cambio y poco implicado en la elaboración del cronograma y puesta en marcha del mismo. Los trabajadores de los CCTT declararon en la encuesta realizada tras la instauración de la RDC en los CCTT (Cuesta, 2018) que apenas se les tuvo en cuenta para el diseño de la ejecución del mismo, incluidos los programas formativos que debían recibir. Los profesionales de los ámbitos menos técnicos expresaron un grado de conformidad menor con los contenidos y tiempos del programa formativo que los técnicos quienes expresaron ideas de mejora en la formación como el incremento de actividades prácticas o la idea de reforzar la formación tras la implantación. Los directivos encuestados en el trabajo de Díaz Cuesta o el Director de Informativos en el primer ejemplo mostraron un mayor compromiso y acuerdo con el proceso de cambio experimentado que sus trabajadores probablemente en relación con una mayor implicación en el diseño y ejecución del proceso y por lo tanto conocimiento más directo de los fines y objetivos perseguidos. La premura de la toma de decisiones en pandemia es un claro ejemplo de un cambio imprevisto sobre el que no se pueden establecer mecanismos preventivos con anticipación excepto la creación de grupos gestores o dinamizadores del cambio efectivos. Todos los cambios precisan de mecanismos de control y estrategias como las encuestas de satisfacción a los trabajadores deberían ser instauradas de forma rutinaria.

En el segundo ejemplo presentado disponemos de datos objetivos que ilustran como transcurrió el proceso y justifican en cierto modo algunos elementos de la resistencia al cambio presentados por los profesionales (Cuesta, 2018). Así, se detectaron ciertas demoras con respecto al cronograma previsto relacionados con el retraso en las obras de las infraestructuras necesarias para unificar las sedes de Radio y TV. Y aunque La implantación de la RDC no ocasionó modificaciones en el número de trabajadores, sí dio lugar a la aparición de nuevos ámbitos ocupacionales como el Gestor de Contenidos, Media manager… y supuso un incremento en el número de tareas para determinados ámbitos ocupacionales, al igual que en el primer caso, se establecieron nuevos perfiles profesionales y ámbitos ocupacionales, directamente innovadores de la implantación de la digitalización. Estos cambios profesionales implicaron unas necesidades de formación para los trabajadores y un período de adaptación de los mismos. Los cuatro ámbitos ocupacionales donde la implantación de la RDC y la digitalización de la redacción de Informativos, supuso un mayor cambio en la dinámica de trabajo fueron los redactores, los técnicos de equipos audiovisuales y los miembros de los equipos de realización y documentación. Los principales cambios detectados en la dinámica de trabajo del redactor, como ya se ha comentado se relacionan con las tareas de edición y montaje de noticias. Unos pocos redactores no incrementaron ni modificaron sustancialmente el número y el tipo de tareas. Los principales motivos de insatisfacción detectados entre los profesionales fueron problemas potencialmente solucionables, mediante un mayor tiempo de rodaje que podría ayudar a resolver ciertas dificultades operativas o con soluciones técnicas como la ampliación de la capacidad de los servidores, saturados al conectarse varios centros. Como aspectos positivos o facilitadores el hecho objetivo de una mejor operatividad del sistema, reducción del tiempo de elaboración de noticias pese a asociar nuevas tareas por la agilidad del nuevo sistema o los resultados ya mencionados de aumento del volumen de noticias.

Como estamos comentando para que el cambio organizacional se establezca con éxito resulta fundamental que el trabajador esté comprometido con el mismo. La motivación de los profesionales es clave para su adecuado rendimiento o job performance como afirma el Modelo de Campbell (Campbell, Mccloy, Oppler, & Sager, 1993) y el de otros autores para los que rendimiento y actitud laboral resultan ser sinónimos (López Duque, Restrepo de Ocampo y López Velásquez, 2013). Existen estudios específicos, centrados en el mundo audiovisual, que reflexionan sobre diferentes estrategias a manejar por los líderes que gestionan los procesos de cambio en este sentido. Un ejemplo de este tipo de estudios es el realizado en el Reino Unido entre los ejecutivos de los Media (Oliver, 2013). Este estudio, basado en una encuesta realizada a los ejecutivos de los medios audiovisuales británicos, evalúa las distintas estrategias que estos líderes abordan para enfrentarse al cambio, en un momento que fue especialmente inestable y turbulento para las empresas del mundo audiovisual. Se indaga sobre las herramientas utilizadas y sobre su satisfacción con el empleo de las mismas. Muchas de las herramientas descritas por estos profesionales son comunes a las empleadas por otros grupos de liderazgo, en cualquier tipo de instituciones o entornos empresariales, tales como, el diseño de planes estratégicos, las competencias Core o habilidades diferenciales que posee una persona o empresa y que les otorgan una ventaja frente a los competidores o el Benchmarking o análisis comparativo entre instituciones o empresas. Pero los ejecutivos audiovisuales británicos empleaban con mayor frecuencia y con un razonable índice de satisfacción otras herramientas, como las alianzas estratégicas, la planificación de escenarios y especialmente el uso de redes sociales. El perfil del encuestado en este estudio fue el de un ejecutivo dinámico y motivado con las necesidades de cambio en el mundo audiovisual, aceptablemente convencido (56% de los encuestados) de la utilidad de las redes sociales como herramienta para gestionar el cambio. La encuesta fue dirigida a 60 ejecutivos senior responsables de áreas estratégicas, como jefes y Directores de Planes Estratégicos, Directores de Programación, Responsables de áreas de marketing etc. y aun no siendo cuantitativamente muy significativa, dado que la tasa de respuesta apenas superó un tercio de los encuestados, este trabajo resulta de interés, en el contexto que nos ocupa, dado el perfil especifico de los encuestados sobre el que existen pocas publicaciones (Oliver, 2013).

La idea anterior enlaza con la de destacar la importancia de las TICS en general como herramientas de utilidad en la gestión de la resistencia al cambio. Una adecuada comunicación entre los profesionales implicados, y no exclusivamente entre líderes y profesionales, supone un pilar estratégico para superar la resistencia al cambio en cualquier empresa u organización. En el ámbito de los procesos de cambio, las nuevas tecnologías pueden establecerse como elementos esenciales para lograr un proceso de comunicación efectivo. Los casos presentados están fundamentados en determinados avances tecnológicos que han dado lugar a nuevos flujos de trabajo, pero también a nuevas formas de comunicación entre los profesionales. A su vez, otros avances tecnológicos, y en general el desarrollo de las tecnologías de la información (TIC), se convierten en elementos de mejora de la comunicación interprofesional y pueden ayudar a gestionar el cambio. Han sido publicados estudios recientes sobre la utilidad de las TICS en el cambio organizacional en las empresas. Las TICS resultan ser elementos vertebradores de la comunicación durante este tipo de procesos de cambio. Su rapidez y agilidad ayudan a conseguir una comunicación más fluida y un mayor grado de interacción entre todas las partes implicadas en el cambio. El dinamismo con que se desarrolla la realidad actual, impone la necesidad de la adecuación continua que implica el uso de estrategias de intervención (Escudero, 2014).

Como ya se ha comentado, una de las estrategias fundamentales para vencer la resistencia al cambio es la de atender a las demandas que los sujetos implicados plantean sobre el mismo. La agilidad de las nuevas tecnologías, sin duda favorece este flujo de información bidireccional (Cano-Pita, 2018). De acuerdo a lo anterior, la principal prioridad que identifican algunos líderes empresariales en la gestión del cambio es la de utilizar adecuadamente herramientas de trabajo colaborativo que permitan compartir información de una manera ágil y eficaz. Se trata, por ejemplo, de soluciones software que permiten la participación abierta y organizada de los miembros del equipo en el desarrollo de la propuesta de cambio, así como el acceso ágil a la información de interés (Hoyos y Valencia, 2012). Serían ejemplos de este tipo de soluciones:

• Herramientas de gestión de documentos. En nube como Google Drive, Dropbox u Office 365 o soluciones para servidores privados de la empresa.

• Herramientas de gestión de proyectos y de tareas. Facilitan la planificación, el seguimiento y la resolución de problemas Trello, Teams, Redbooth, Asana, Podio son algunos ejemplos.

• Herramientas de comunicación. La mensajería instantánea, las redes sociales o la videoconferencia, Microsoft Teams, Cisco Webex, Zoom, Google Meet, Skype se han convertido en elementos clave para una eficaz comunicación interna y sin duda en el tercer escenario de la situación de pandemia se convirtieron en herramientas fundamentales para poder desarrollar las tareas de los profesionales.

Estrategas de la comunicación en el cambio organizacional, como R. Torben, han presentado resultados que demuestran la utilidad de las redes sociales en los procesos de cambio, convirtiéndose las redes en elementos dinamizadores de los flujos de comunicación entre los profesionales implicados “las redes contribuyen a allanar el camino del cambio y facilitar el dialogo transparente a través de los distintos niveles, áreas de actividad profesional y localizaciones geográficas” (Torben, 2018).

Los logros de las redes sociales en la gestión empresarial para el cambio se han recogido en un decálogo que incluye entre otros los siguientes puntos:

• Aumentar la implicación y el compromiso del empleado.

• Construir una cultura colaborativa.

• Generar e intercambiar ideas.

• Establecer una comunicación bidireccional más efectiva.

• Transmitir un relato de historias, el famoso Storytelling que también saben emplear algunas marcas como la empresa Coca Cola.

• Crear actividades de aprendizaje más atractivas.

• Intercambiar conocimiento sobre nuevas prácticas a través de un entorno interactivo en red (Twitter, facebook).

Sin duda en los dos escenarios más actuales presentados y especialmente en el período de confinamiento en la pandemia las TIC han tenido un papel más que fundamental en la difusión y aceptación del cambio por parte de los profesionales. El empleo de TICS ha facilitado la comunicación bidireccional entre los líderes que abanderan el proceso de cambio y los profesionales y entre los profesionales entre sí.

Otro punto importante a tener en cuenta es ser estratégico en la secuencia de cambios organizacionales, si estos van a ser varios consecutivos o implican a varios colectivos, dado que se presenta un efecto sumatorio de resistencia hacia la modificación constante o repetida. A más cambios, existirá una mayor resistencia y las resistencias a un determinado cambio podrían bloquear los pasos sucesivos y por lo tanto el proceso de cambio en su totalidad (Castillo, 2009). Así en el ejemplo de digitalización de los CCTT, aquellos profesionales que habían experimentado un cambio reciente de digitalización de Informativos, establecido solo en algunos centros, mostraron un mayor rechazo al segundo cambio que fue planteado la extensión de la digitalización a toda la red de centros. Los centros que estaban previamente digitalizados refirieron un menor grado de satisfacción que puede explicarse por tres motivos: haber disfrutado previamente de las ventajas de la digitalización, la sobrecarga en la red de servidores al incrementarse el número de centros que los comparten, pero también debe destacarse un a posible mayor resistencia tras dos procesos sucesivos de cambio.